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逍遥给大家讲个生鲜电商先烈的故事1

发表于:2020-09-20 13:12:20 来源:南宁历史网

给大家讲个生鲜电商先但其实可能还有更多类型。一项最新研究发现烈的故事(1)_名家观点_突袭

图注:Webvan当年的货运专车

2014年8月1日,中粮集团旗下我买宣布获得B轮融资1亿美金,IDG资本领投,A轮领投的赛富基金追投(A轮投3700万美元),创造了国内食品电商包括生鲜电商领域的融资之最。这也是IDG资本历年来在电商行业的最大投资。此前的7月末,垂直生鲜电商本来生活也宣称一笔融资已到位。

我买CEO赵平原说:“生鲜电商是有着万亿规模潜在市场的大蛋糕,也是国内电商领域为数不多的处女地,大方向绝对是对的,只是比较难啃。但只要方向对了,就不怕路远。”

生鲜电商未来走向如何,笔者不是市场分析师,不做评价。我给大家讲个故事,那就是互联史上的生鲜电商先驱Webvan变成先烈的《生死时速》。

在上世纪末,Webvan燃起的烧钱风暴,一度把亚马逊快逼到绝路上了。

亚马逊公司创始人杰夫·贝佐斯在谈到2000年的互联泡沫时这样说,“一些公司的竞争简直称得上是疯狂,他们每笔上买卖不惜亏损5至10美元,如果亚马逊想要生存下去的话,就必须陪着他们疯下去。庆幸的是互联泡沫正好这时破灭了,这避免了亚马逊陷入更深的困境。”

他提到的那些公司中就包括Webvan,这家电子商务站在两年多时间总计亏烧钱12亿美元。据估算,包括市场费用与折旧,Webvan平均每单亏损130美元。

图注2:亚马逊创始人杰夫·贝佐斯和他的公司差一点没跑过Webvan燃起的烧钱风暴

钱不是问题

曾有投资者问Webvan董事长路易斯·伯德:“你有没有想过Webvan会成为一家10亿美元规模的企业?”他回答:“没有,要么能赚100亿美元,要么一分没有。”

1999年,Webvan最初的投资者包括红杉、Benchmark、软银、高盛、雅虎,初期投资就高达1亿2千万美元。它的商业模式很简单,用户在上订杂货后,公司用自有物流体系配送到户。但在Webvan眼里,公司的定位可不是一家杂货店,而是一家.com公司,其目标是为用户提供各种各样的产品,包括书籍、食品甚至电子设备。

Webvan起初的名字是Oasis,这是一家食品店,后来一度改名叫Intelligent Systems for Retail(零售商智能系统),较早地尝试将实体店与络业务相结合。

Webvan吸引了风险投资商的目光,当它们进入后,其传统企业的特质逐渐褪去,成为当年耀眼的电子商务公司。

由于看好Webvan的发展前景,乔治·夏恩1999年毅然抛弃自己年薪4百万美元的职位,来就任这家公司的CEO。他告诉《福布斯》杂志,Webvan将为在经济中所占比重最大的消费品行业制定规则。他要在短时间内将公司做大做快,在一个“赢者通吃”的游戏中成为胜利者。

Webvan认为,开展上零售业务的一个关键环节是建立完善的配送体系,这个体系一旦建立起来,消费者就会蜂拥而来,公司就可以以较低的价格向消费者提供丰富的商品和良好的服务。因此Webvan着手开发了一套高度自动化的物流配送系统,80个软件编程人员最后设计出自动的、互相关联的专有系统,来追踪订单运行情况。

Webvan还建立了一系列大型仓储场所,成立了自己的运输部门,购置了一大批安装有GPS的送货卡车,这样司机在复杂的路况下也不会迷路,而且这些货车都不需要在任何方向上走超过l0英里的路程,因为系统已经计算出用时最短的路线。

打造这一切显然需要一笔巨资金,负的公司中层管理人员有时会向管理层提出对成本的疑虑,但被告知别担心钱,“你需要多少,Webvan都能弄来。”

曾提出“要么发家,要么回家”这一互联投资理念的伯恩称:“Webvan可以建立一个比其它业内公司发展更迅猛的企业。为了得到资金,它必须比其它公司要更胜一筹,要建立起一个品牌,并向投资者做出大的承诺。另外,Webvan也担心,如果它不抢先向前,其竞争对手就要捷足先登了。”

Webvan一度因美国证券管理委员会的要求而延期上市,但公司投资者中不乏资本运作领域的大鳄,因此股票上市不成问题。

1999年11月,Webvan上市,上市第一天,发行价为每股15美元,成功融资近4亿美元,股价一度冲高到34美元,公司最高市值也达到76亿美元。显然, Webvan受到了市场的追捧,虽然它1999年上半年的收入仅为39.5万美元,而亏损高达3510万美元。

投资者纷纷看好这家公司的前景,认为眼前的亏损不算什么。时为Webvan销售代表的里克·罗思凯说:“我感觉自己好像是个明星,见人就说我在Webvan工作,而人们也都热情地与我谈论它,在我去那儿工作之前,就购买了2500股股票,我想我就要发了。”此前,他放弃了年终近3万美元的奖金跳槽到Webvan。

“我能算出天体运行的轨道,却算不出人性的贪婪。”早在300多年前,大物理学家牛顿在股市中惨遭重创后就发出了这样的感叹。

萝卜快了不洗泥

“我曾经看到公司一天之内扔掉两到三货柜的食品,天那,那里面有顶级虾和蟹,还有牛排。”曾是Webvan一名司机的塞斯·约翰勒叹息地说。而那些可以在常温下保存的东西如罐头、纸巾,由于放得过久而卖不出去,不得不送给公司所在地的慈善团体。

上市后,Webvan利用充沛的资金建成超过3万平米的仓库,总长超过5英里的传送带铺设其中,高自动化分发中心被称作是艺术宫殿。公司在美国8同时进一步提升自己在LBS领域对谷歌的竞争力。个地区开展业务,其提供的商品平均价格比超市低5%,而且对50美元以上的订单免运费。

一切似乎都在预设的轨道上运行,但问题还是出现了。Webvan的奥克兰仓库在建设规划时,每日计划处理的订单数量超过8000份,但实际上一天只能勉强处理2200至2400张订单,而当信息系统出麻烦时,能处理完的订单更少。机械故障也时有发生,譬如传送带会停止运转或者乱转,工作秩序这时就会混乱起来,无论是取货还是包装货品,都慢似蜗牛,直至整个系统瘫痪。

仓库出问题后,有些大宗货物要晚数小时才能够送达,而且忙中出错,会漏掉一些订单。有时运货卡车已开走了,一些小型物品才姗姗来迟地从仓库分拣出来,员工调侃地称之为“绝望的、迟到的小货包”。所以公司所宣扬的在一小时内送达的承诺几乎沦为空谈。

“我要的是旋律而不是眩晕。”这是影片《云图》中的一句台词。

而客服中心的员工很难了解仓库里所发生的这一切,但他们在拿着长长的客户名单,挨个通知缺货或延期送货时,客户的咆哮会让他们感知这种痛苦的压力。为了安抚这些客户,公司会为他们提供25美元的优惠券,一般来说,这个办法很管用。每位客户服务代表都有送出优惠券的权利,且不需要上司批准审核。有一段时间,客户服务代表可以送出的优惠券竟然没有数量限制,想发多少就是多少。在系统出问题时,客户服务代表为了应付客户,手忙脚乱之际,会狂发一气。每出一次系统问题,一个客户代表会发出去300至500美元的优惠券。客服中心有30名客服代表轮流工作,因此每天发出去的优惠券数量巨大,给公司带来的经营损耗非常惊人。由于Webvan的“大方”,客服代表怀疑有些消费者采用欺骗手段来领取优惠券,但公司系统紊乱,无法甄别这些投诉的真伪。

Webvan标榜自己货物齐全,但是它的仓库里经常没有奶酪、苹果,肉的储量也达不到标准。一位销售代表后来回忆说,为了满足一些客户的订单要求,他甚至不得不亲自跑到附近的超市、杂货店采购。当然进超市之前,他会取下自己胸前引以为傲的Webvan徽标,买好商品后,取下原来超市的标签,换上Webvan的包装再给客户送过去。由于Webvan标榜自己会比超市价格便宜,这意味着这样的举动纯粹是赔本赚吆喝。可是公司管理层对这些事情似乎视而不见,充耳不闻,只是开足马力,忙于市场扩张。

沃尔玛国际业务开发高级副总裁米奇·斯拉普,曾说过一句看似平淡无味但寓意很深的话:“你必须仔细考虑,将人员、时间、能源和资本用在什么地方。”

要知后事如何,且待下回分解。

本文首发于百度百家。作者:姜洪军,着有《极客:改变世界的创新基因》、《中国互联英雄列传》、《雷军》、《微软王朝危机》、《谷歌风云》、《乔布斯和他的对手们》等8本图书;1996年起,在《中国计算机报》等IT媒体历任、主编。

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