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如何点燃员工的学习热情节能

发表于:2020-11-20 12:36:32 来源:南宁历史网

近年来云胜公司效益滑坡,原因之一就是管理层失去了学习热情。学习停止了,公司效益的增长也随之停止。IT部门的人员也是如此,CIO如何改变团队心态,点燃他们的学习热情?

夏日的午后,天气格外闷热,在开着中央空调的办公室,云胜公司CIO杨华光的办公室内很凉爽。出差回来的他顺手点开了论坛页,这是他的一个习惯,打开电脑先去部门论坛看看。

几年前,部门在上建立了自己的论坛,主要发表一些在工作中遇到的问题、想法、交流经验的贴子,大家都感觉这种交流形式很好,还易于保留资料,于是把论坛作为部门同事之间交流平台保留了下来。有的员工会把自己觉得有价值的书、资料也在论坛里向大家推荐,甚至有人在论坛里把自己的工作思路、想法贴出来,征求大家的意见。

后来论坛又细分了资料、读书、经验交流等几个版块,俨然已成为部门学习交流的重要场所。杨华光就在这里得到过很多启发,而一些新员工从中渐渐熟悉了自己的工作。可今天,杨华光发现论坛里很少有新贴。

平日杨华光总喜欢找机会与员工在一起。这天中午,杨华光径直往大会议室走去,这是中午员工休闲的地方。以往他一有时间就来这里扎堆儿找员工聊天,这不仅可以与下属沟通感情,也可以了解他们在工作上的想法。最近杨光华的会议和出差很多,他想跟同事聊聊天,也放松一下精神。但出人意料的是,会议室里只有几个人在里面打盹。他在工作区走了一圈,看到有人在上打牌,有人忙着在开心上种菜。杨华光忽然有种不适应的感觉。

下午例会,几个项目主管用机械的声音汇报着,再看看其他人沉闷地坐着。怎么会是这样?这种情景让他有点不舒服,也觉得有点陌生,这还是那个活跃的、充满激情的团队吗?

培训是福利

杨华光刚走进公司大门,看到程序员赵宁良在他前面晃晃悠悠地走着,小赵!他喊道。赵宁良是个活泼的小伙子,是转正一个月的新员工。

转正了,对工作明日铝价分析:有什么想法?杨华光走近小赵问。

我来的时间短,现在主要是向大家学习。小赵说。

咱们部门的论坛里有大量的资料,还有同事在上面发的贴子,都是交流心得体验的,你应该多看看,能得到不少启发。那可是咱们部门的三角地呀。杨光华说。

不明就里的小赵听到主任的话笑了起来,主任,北大的三角地早就不是你说的以文会友的三角地了。杨华光也笑了笑。咱们部门的论坛,也不像你说的那么好,我上去过几次,资料是有一些,但想交流很难,上面没什么人,发贴也没人关注啊。小赵的嘟囔让杨华光有点吃惊,难道论坛很久没人更新了吗?

小赵,你刚转正,培训比较多,工作很紧张吧,但这可是个学习的好机会。杨华光想起了公司的员工培训。

主任,现在参加培训就是休息。小赵调皮地说。

听说,以前公司培训都是让部门主管或者专业强的人士讲,现在是各部门的老人谁有时间谁去讲讲,根本见不到高手。有人是临时拉过去凑数,连点准备都没有。不像以前参加一次培训就像练功时吃到灵芝,受益匪浅。莫说项目忙主管不让我们去,就是去也很无聊,只能权当休息。看到杨华光不解的表情,小赵解释道。

这可有问题啊。我要找时间问问项目主管。以后对工作有什么意见都可以说出来,不然大家都发现不了问题。杨华光严肃地说。

主任,管培训的人说,培训就是公司给员工的福利,再挑剔就不太好了。我可不是想向你反映情况的,比我来的早的就是这样了。小赵有点委屈地说。

呵呵,没什么,去好好工作吧。杨华光拍了拍小赵的肩膀说。小赵如获释重负地走了,杨华光的心情却沉重起来。

投入要看回报

站在办公室门口,杨华光想了想,向CEO吴国林的办公室走去。

看到财务主管郭小妹也在,财神也在啊。他招呼道。

财神缩水了。今年公司的几个大客户生意不景气,咱们的订单减了,这几个月效益下降不少。郭小妹叹息地说。

吴总,我发现我们部门的人员学习热情下降了,我想组织一些与业务部门互动的活动,激发一下员工的学习兴趣,想让吴总支持一下。杨华光说。

学习是好事,但现在各部门都很忙,生产任务这么紧张,再说你们信息中心不是也有几个大项目在忙吗?是不是等以后再说。吴总说。

吴总,我说的学习并不是与工作无关的学习,是有助于提高工作效率的实践。而且学习也是一种找差距、找弱点的过程,这样才可以提高员工的工作能力。学习氛围对一个团队来说很重要,我深有体会。杨华光解释说。

另外,咱们公司培训现在好像不太受欢迎,员工觉得内容方面有的与工作需求关系不大,是不是能让行政部改进一下。杨华光接着说。

怎么改进?吴国林问。

能否让各部门主管或者专业高手定期去主持培训,让参加培训的人每次都能有收获,同时这也是员工与管理层互动的一个方式。杨华光说。

培训?据我所知,咱们公司做得很不错。但你所说的主管、专家,他们每个人都有很多事。你能否告诉我,对学习的投入回报是什么?吴总问。

对啊,没有只投入而不关注回报的。郭小妹点点头附和着。

回报?杨华光笑笑,心里却担心起来。

激情怎样复燃

杨华光回到办公室,看到电脑,决心恢复部门的学习氛围,先从恢复论坛的人气做起。这时技术工程师程明皓敲门进来,华光,找我什么事?

我想了解一下你负责的生产部的项目进度情况,顺利吗?杨华光一边招呼程明皓坐下,一边问。

项目进展总体情况还算正常,就是这个项目做得有点吃力、有点拖。我也在找原因。程明皓说着不由地皱起了眉头。

这时杨华光看到上论坛页面,问道:哎,你多久没去咱们的论坛看看了?记得当初开论坛时,你很积极,还在论坛上发英雄贴讨论过你们的项目。

是有日子没去了。程明皓说。

明皓,你的思维没以前活跃了。杨华光说,你有没有感觉咱们部门的气氛跟以前比有些变化。以前,办公室气氛多好,论坛上大家多活跃,一人有问题,十几个人帮着琢磨,学习热情多高啊;中午大家聊天,话语中都透着智慧。现在,我怎么感到有点死气沉沉的,论坛都不上了;中午大家东倒西歪地在那里打瞌睡,更别说学习氛围了。这是怎么啦?

其实,这种情况有一段时间了,原来咱们部门的人兴趣多广泛,还爱钻研,记得有一次项目上遇到困难,就是小李看过一个案例有类似的情况,然后大家想办法解决的。现在感觉大家都没那股激情了,总觉得上班不出错、月底拿工资、年底拿奖金就可以了。程明皓反思道。

这是不是说明人老了,年轻时的热情没了的缘故?程明皓追问,新来的年轻人可就惨了,跟一帮没有激情的人在一起。

杨华光突然想起福特汽车的首席技术官罗斯说的:在职业生涯中,知识如一盒牛奶,它的保质期就印在上面。大学学位的保质期不到两年,如果你每隔三年不更新自己所拥有的知识,那么你的职业生涯就会象牛奶一样变质。企业让员工学习的目的,就是促进员工不断地成长,每天挤出新鲜的牛奶来。

但怎样才能为员工营造学习氛围,激发员工的学习兴趣,持续学习的热情,保持企业的人才健康成长呢?杨华光思索着。

北京学而管理咨询有限公司首席顾问、管理学博士 邱昭良

员工学习激情衰退,只有分析其根本原因并对症下药、多管齐下,才能打造学习的动力系统。

我在培训中常让学员找出工作中常见的问题进行分析,很多人都会选择员工学习积极性不高。可见这在很多公司中常见。

我认为,学习动力包括三方面的力量:内在的动力、外来的引力、外在的压力。云胜公司面临的问题,根本原因在于以上三种力量的缺失或不足。

第一,内在的动力。公司员工缺乏内在的学习动力。对此,公司可以通过激发员工的急迫感、塑造共同愿景、帮助个人制定职业生涯规划、建立干部选拔与晋升体系、绩效考核与薪酬制度等方法,激活员工的学习热情。

第二,外来的引力。如同汽车需要定期加油,人是有惰性的,具有很强的自驱力、无需外力的人并不多。同时,人作为社会性动物,在很大程度上受外部因素的影响。但是,云胜公司的领导不真正重视学习与培训,这是导致学习动力不高的重要因素。

对事情的重视,最高层不仅自身行动上要重视,也让组织里所有人都看到这种重视(言传身教),例如设计激励和奖随着钢企集中补库励学习的制度等。案例中公司管理层充其量只是口头上重视,其内心中并不真正重视培训与学习。第一,CEO吴总将学习与培训活动与工作对立起来,并且认为学习的优先级显然不如工作或项目;第二,认为培训回报不高,是不划算的买卖。虽然培训的投资回报率并不容易测量,同时它是一种关系到企业长远发展的战略性投资,不能简单地以当前的财务方面的投入或投资回报率来度量。其次,行胜于言,CIO杨总对学习的重视没有身体力行。云胜公司如果想改变,必须高层团队进行深度会谈,达成共识,从行动上真正重视学习,并设计好绩效考核、干部选拔与晋升等方面的激励措施。

第三,外在的压力。云胜公司的经营状况不佳,并非高枕无忧。因此,我认为这是一个很好的契机,CEO和CIO应该将公司订单减少、效益下降等形势坦诚地告诉大家,唤起大家的紧迫感和危机感,将压力传递下去,并营造起齐心协力、共克时艰的氛围,有助于唤起学习的热情。

法派集团CIO 胡会华

大棒、萝卜,组合之用,存乎一妙,可解华光同行之惑也。

激情是什么?我一直认为它是火柴被擦着的那个瞬间,火团不小,但是只能保持大约5秒的时间,更多的时候,我们还要依靠火柴梗来完成点燃任务。所以激情很有用,但是不能一直依靠它来成就事情。支撑激情所需要的资源投入通常是日常运作的数倍,它的效用是一个示范,需要我们抽象出一个机制来保持一个常态。

案例里面说的情况其实在很多企业里面存在,制造业里面更是普遍。随着《第五项修炼》等理念的传播,学习型组织、学习型企业、学习型社会成为大家耳熟能详的日常用语,学习的原始意义一度被唤起。然而,确实如云胜公司CIO杨华光所困惑的,为什么学习成为福利?学习成为负担?学习成为鸡肋?当时非常好的一个论坛形式最后也被大家遗忘了?纵观整个案例,我觉得还可以继续从大家熟悉的论坛开始,不过需要设计一个胡萝卜加大棒的日常运控机制。

将学习贡献列入个人与组织的绩效考核范畴。有人说过员工只做你考核的,不做你鼓励的。这确实是云胜公司目前情况的真实写照。根据一些知识型企业的经验,可以做这样的设计:

首先,对于部门设计贴子品质周期性评价与排名,以中层建制的部门为主体。对论坛的积分体系做一下改造,许多大型论坛都有成熟的做法可以借鉴。它考察的是团体的绩效,可以从发贴量、点击率、被引用次数等方面去评价,评价的方法要简单、数据好测量。

其次,对于个人设置不同的听讲与讲课指标。也就是说,一年或者一个季度,个人需要参加多少课时的听讲,自己还要去讲几堂课。这是一个双向的指标。公司可以把整个可用课时用大表表达出来,供大家预定,完不成指标的自然要扣分,超出指标的自然要加分。

鼓励成立跨部门的兴趣小组。这种鼓励是为了公司的创新而展开的,设置定向奖励基金,发放象征性的活动经费,可以获得惊人的效果。基层岗位中蕴藏着大量的创新实践,通过这样方式的激发,可以让员工体会到很特别的成就感和荣誉感。这样的学习才是活的学习。

东经控股集团CIO 王甲佳

学以致用是根本,以用促学是动力。如何务实,各个企业自有千秋,云胜公司也不例外。

知识管理和业务的关系如能做到筷子这样简约,支持效用又那么大,就是成功的。事实上从这个案例中折射出的问题是,大家共认的好事情最后变成两张皮。 而这种现像往往是不直接增值的那个方面被弱化,直接创造价值的那方得不到有效支持而成长缓慢。

杨华光是CIO,事实上也承担了CKO的角色,不过这个CKO是完全的花钱祖宗,消耗时间的大户。如何让组织回归到学习型组织的基本规律所支配的道路上来,我认为学以致用最为关键。学习的驱动力只有来自于个人原始的价值追求乃至组织的价值追求才是有效的。

我看可以从这样几个方面去努力:

首先,树立一个实惠的学习价值观,没有必要为学习而学习,也不特别鼓励为兴趣而学习,一个机电企业,有的员工喜欢研究明史,这很正常,但是在官方不会受到鼓励。我们的每一个铜板只能支持我们具体业务所需要的学习。也就是说,学习聚焦在具体业务的管理水平、操作水平、创新水平的提升上。

其次,具体的学习方式以问题驱动,不断增加FAQ(常见问题解答)的数据量和水平。目前许多企业的信息化程度不低,操作具体业务通过系统来进行,以前我们都习惯做一个很大的帮助文件,甚至将那么多的企业管理程序文件链接过来,做操作参考。我觉得同步做一个操作行为支持系统就是非常好的互相学习方式,具体做法像维基百科、百度知道这些机制一样。所不同的是,它是聚焦于我们具体业务、具体系统、具体模块和菜单。

再次,这是特别重要的,通过内部的互相学习加大在知识方面的落差之后,引导大家对于外部知识的学习。如果我们做了上面的系统操作支持系统之后,关于标准化、关于工艺、关于管理的知识需求就产生,学习欲望就会被自然激发。组织内部既有的知识显然就不够用了,大家一方面会激活以前的知识储备,另外一个方面也驱动了实时的知识寻找进程。这样学以致用的动力问题就解决了。我们可以持续地这样操作。

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